騰訊正在調(diào)整身姿,應(yīng)對新戰(zhàn)局。但因?yàn)轶w形巨大,不可能一步到位,好比鏡頭里的慢動作播放。連接這些分解動作,一定程度上就能看清,騰訊轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開局。
撰文 | 藍(lán)洞商業(yè)(ID:value_creation)翟文婷
一個不能忽略的現(xiàn)實(shí)是,互聯(lián)網(wǎng)正在集體實(shí)施B計劃。流量見頂,資本遇冷,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和To B成為這個冬天最有溫度的兩個名詞。
帶頭者是騰訊。
2018年9月,騰訊以組織架構(gòu)調(diào)整的形式,宣布醞釀已久的轉(zhuǎn)型動作。馬化騰對外發(fā)聲,“移動互聯(lián)網(wǎng)的主戰(zhàn)場,正在從上半場的消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng),向下半場的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展。”
想象一下,身處風(fēng)暴中心的巨人,為應(yīng)對新戰(zhàn)局而調(diào)整身姿。但因?yàn)轶w形巨大,不可能一步到位,好比鏡頭里的慢動作播放。
從C到B,太多人想知道,騰訊的陣型與打法。
一位美元基金合伙人告訴「藍(lán)洞商業(yè)」,關(guān)于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),騰訊正在逐步明確,哪些自己做,哪些投資。
拿到騰訊投資的B2B公司創(chuàng)始人則透露,騰訊主動找上門,雙方如何在相關(guān)垂直領(lǐng)域展開合作。“他們還是做基礎(chǔ)的連接”。
騰訊自己的動作更快。負(fù)責(zé)醫(yī)療數(shù)字化的團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過400人,新一輪組織架構(gòu)調(diào)整之前,騰訊醫(yī)療健康事業(yè)部就已經(jīng)成立。馬化騰在多個場合提到覓影,你可以把它理解為,這是除微信支付外,騰訊首個參與醫(yī)療核心“診療”環(huán)節(jié)的產(chǎn)品。
連接這些分解動作,一定程度上就能看清,騰訊轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的開局。
親自下場
騰訊正在鎖定產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的根據(jù)地和進(jìn)攻點(diǎn)。
前不久,馬化騰書面回復(fù)《新京報》,“騰訊最優(yōu)先的是聚焦在一些我們能做而且別人做不到的事情。”
比如,云。這是騰訊To B業(yè)務(wù)所有產(chǎn)品的出口,新成立的CSIG(云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群)會基于騰訊云進(jìn)行資源分配。服務(wù)端、終端的云化,內(nèi)部管理的線上化,這被認(rèn)為是最好的生意,而且只屬于阿里、騰訊等巨頭。
即便沒有此次業(yè)務(wù)重組,騰訊云的攻勢也足夠猛烈。尤其在2017年,騰訊云價格低到業(yè)內(nèi)認(rèn)為差不多是“白送”,而且還能提供增值服務(wù)。
一個企業(yè)級云服務(wù)商的創(chuàng)業(yè)公司曾在云南丟失一單,挖角的正是騰訊云。其實(shí)兩家提供的服務(wù)差別不大,但騰訊答應(yīng)幫助對方搭建一套企業(yè)級內(nèi)部社交軟件,這是一般創(chuàng)業(yè)公司做不到的。
云服務(wù),騰訊最大的敵人是阿里。
阿里巴巴2019財年第二季度財報顯示,阿里云當(dāng)季收入56.67億元,同比增長90%;而騰訊在2018年Q3財報中首次披露云服務(wù)收入,今年前三個季度收入為60億元,同比增長逾一倍,環(huán)比為兩位數(shù)百分比增長。
兩大巨頭還在重新排兵布陣。11月26日,阿里云事業(yè)群升級為阿里云智能事業(yè)群,集團(tuán)CTO張建鋒兼任總裁。不論人與事,在集團(tuán)層面的權(quán)重都被提升。
騰訊9月底的那次調(diào)整中,云業(yè)務(wù)沒有單獨(dú)成立一個事業(yè)群。CSIG掌門人湯道生在接受界面采訪時解釋,將云業(yè)務(wù)放在CSIG,是更進(jìn)步的組織形式,是以行業(yè)客戶需求為中心做的調(diào)整。云基礎(chǔ)設(shè)施只是解決方案的一部分,再往上則涉及到多個產(chǎn)品融合。
除云之外,騰訊親自下場的第二層業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)連接,比如企業(yè)微信。
消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)是八爪魚式的橫向延伸,產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)則天然縱向深入,把無數(shù)夫妻老婆店之間互聯(lián)網(wǎng)化沒有意義,上下游各個環(huán)節(jié)被打通,這個行業(yè)才會發(fā)生改變。
一位拿到騰訊投資的B2B公司創(chuàng)始人告訴「藍(lán)洞商業(yè)」,騰訊正在跟他們研究,如何解決產(chǎn)業(yè)鏈條的連接效率問題??焖僬业綄Ψ剑瑴贤ǜ行?。“B跟B的溝通不像C端用戶之間,什么都可以聊,他們都是基于商業(yè)行為。”
流通行業(yè)依靠差價為生,這是信息不對稱造成的價值。作為在流通產(chǎn)業(yè)浸潤10多年的老兵,上述企業(yè)負(fù)責(zé)人認(rèn)為,如果騰訊推出類似“快消版QQ”的產(chǎn)品,能幫助B端消除信息鴻溝。
標(biāo)準(zhǔn)化工具是騰訊的首選,但注定無法做深。尤其在流通環(huán)節(jié),那些占山為王、掌握行業(yè)核心秘密的玩家才敢說,“我們要做行業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)提供商”。因?yàn)楸澈笊婕拔锪?、倉儲等服務(wù),不同行業(yè)之間壁壘極深,騰訊并不具備這樣的履約能力。
馬化騰也態(tài)度明確,“合作伙伴能實(shí)現(xiàn)的,應(yīng)該盡量用好他們的資源和力量,讓合作伙伴發(fā)力,我們提供支持。”
他甚至沒有用“賦能”的說法,認(rèn)為那樣太高調(diào),“助手”一詞更適合。
湯道生的姿態(tài)擺得更低,他把CSIG視作重新創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì),從零打造產(chǎn)品,一步步切入客戶服務(wù)的市場,“挺拼命,挺辛苦”。
實(shí)際上,騰訊在B端并非沒有根基,觸角早已深植零售和醫(yī)療。微信支付是最好的杠桿。騰訊行走江湖,靠的是行業(yè)解決方案。
馬化騰解釋,“像微信,就是希望從底層的小程序、公眾號、支付再加上社交廣告、云,提供一整套基礎(chǔ)工具給各行業(yè),這是我們在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方面的責(zé)任和義務(wù)。”
以醫(yī)療為例,騰訊在醫(yī)療健康方向有三個著力點(diǎn):電子健康卡、醫(yī)保支付等基礎(chǔ)設(shè)施;騰訊醫(yī)典服務(wù)和醫(yī)學(xué)AI解決方案。
其中,醫(yī)療云是底層能力,在此基礎(chǔ)上按需定制醫(yī)療信息化解決方案;移動醫(yī)保支付也是一個切入點(diǎn),目前在全國數(shù)十個城市上線200多家醫(yī)院。醫(yī)學(xué)AI產(chǎn)品還處在臨床預(yù)試驗(yàn)階段,并未商業(yè)化。相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)主要集中在CSIG事業(yè)群,包括醫(yī)療健康事業(yè)部、醫(yī)療資訊產(chǎn)品團(tuán)隊(duì),以及醫(yī)療云團(tuán)隊(duì)。
激進(jìn)投資,但會更難
10月中旬,一位美元基金投資經(jīng)理看上一家供應(yīng)鏈服務(wù)公司,兩人之前有過交集,就在他把項(xiàng)目推薦給合伙人時,騰訊搶先一步。他滿眼遺憾,“這樣我們的機(jī)會就比較小了。”
另一位VC合伙人同樣表示,今年騰訊在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的投資激進(jìn),甚至“未來不排除整合并購。”
馬化騰給《中國企業(yè)家》的書面回復(fù)中提及騰訊投資的變化,證實(shí)了外界的判斷。一,投資范圍有一定擴(kuò)大,未來會加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的投資。二,強(qiáng)化升級投后服務(wù)。
騰訊投資產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)沒有脫離原先的邏輯,基礎(chǔ)通用業(yè)務(wù)親自下場,垂直行業(yè)應(yīng)用層選擇投資。
不同之處在于,C端市場,騰訊投資失手的概率很低,創(chuàng)業(yè)者無法拒絕騰訊龐大的流量。但這個投資策略恐怕很難平移到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。To B公司相對垂直,不必?zé)X,沒有成熟的顛覆套路。資金優(yōu)勢,不再是決定勝負(fù)的關(guān)鍵因素。
問題來了,巨頭的作用是什么?
9月26日,藍(lán)凌宣布獲得阿里巴巴釘釘?shù)臄?shù)億元戰(zhàn)略投資。要知道,這是阿里追求4年的結(jié)果,知情人士稱,“之前阿里一直投不進(jìn)去。”原因很簡單,這家公司是OA領(lǐng)域的老大,行業(yè)滲透率足夠高,核心客戶都是國內(nèi)頂尖公司,輕易難被替代。
一位To B創(chuàng)業(yè)者今年幾乎同時被騰訊和阿里找上門。他們此前跟微眾銀行、騰訊征信有過合作。因?yàn)樵谶@個細(xì)分賽道,他就是頭號玩家。巨頭想有所布局,必定繞不過去。
這是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的普遍現(xiàn)象。與To C玩家一擁而上的情景不同,To B項(xiàng)目分布在不同細(xì)分賽道,老大很容易被識別,且輕易難被撼動。
面對同一家公司,阿里和騰訊表現(xiàn)出來的態(tài)度完全不一樣。
“阿里很清楚自己要什么,你在其中能幫他起到什么作用。他的整體規(guī)劃是什么,行業(yè)如何變革,甚至能夠一眼望穿終局。騰訊不然,他更關(guān)心企業(yè)自身發(fā)展如何,未來收入怎樣,沒有讓企業(yè)融入體系的想法。”
最后,考慮到保持客觀中立角色的必要性,這位創(chuàng)業(yè)者沒有做任何選擇。
實(shí)際上,拿到巨頭投資的To B項(xiàng)目不在少數(shù),只是比較低調(diào),不愿對外披露。公開信息顯示,騰訊已投資東華軟件、銷售易、易久批、知道創(chuàng)宇等眾多To B企業(yè)。
一位拿到數(shù)輪融資的To B公司創(chuàng)始人委婉地表達(dá),投資人在戰(zhàn)略層面對他的幫助非常有限。盡管如此,當(dāng)BAT其中一家感興趣時,他沒有拒絕。“畢竟是巨頭,先拿了再說。”
已經(jīng)拿到騰訊投資的創(chuàng)業(yè)者,鼓勵他的戰(zhàn)略投資人積極出手,“每個垂直行業(yè)都應(yīng)該投一家,這些公司能幫助騰訊戰(zhàn)略落地,否則光有連接也沒用。”
在他看來,全球產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)只有在快消、生鮮和藥品行業(yè)能夠誕生超級大公司,騰訊的投資布局也必然離不開這三個領(lǐng)域。而且他堅稱,騰訊像消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)投資那樣,在做賦能。
但此賦能與彼賦能背后的意義全然不同。To C公司起飛靠流量,To B沒有那么簡單。
連接只是第一步,小B對云、支付等服務(wù)需求強(qiáng)烈。往往是巨頭負(fù)責(zé)提供貸款資金,行業(yè)中堅角色提供業(yè)務(wù)和風(fēng)控數(shù)據(jù)。每個鏈條環(huán)節(jié)不可割裂。
正是基于類似的案例,投資人和創(chuàng)業(yè)者猜測,未來騰訊不排除并購整合被投公司的可能性。
To B焦慮是個偽命題
2018年,全民診斷騰訊,To B能力弱、投行化等聲音不絕于耳。但接近騰訊的投資人和創(chuàng)業(yè)者,卻給出不一樣的觀察和判斷。
他們的共識是,騰訊對To B業(yè)務(wù)的理解并不存在認(rèn)知誤區(qū),戰(zhàn)略方向,基本格局,垂直機(jī)會在哪,都沒有判斷錯位。
至于外界質(zhì)疑騰訊B端的技術(shù)能力,更被認(rèn)為是偽命題。9月底的組織架構(gòu)調(diào)整,騰訊成立技術(shù)委員會,CSIG與TEG(技術(shù)工程事業(yè)群)會加大技術(shù)共享。
湯道生否認(rèn)騰訊沒有To B基因,“如果你相信基因就會相信進(jìn)化,騰訊恰恰是一個不斷能夠進(jìn)化的組織。”
一位與騰訊有業(yè)務(wù)往來的B2B創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為,騰訊轉(zhuǎn)型To B,最大的挑戰(zhàn)是企業(yè)文化。文化決定一家公司做什么,不能做什么。“騰訊骨子里崇尚個人自由,以創(chuàng)意為主。”
同樣是企業(yè)版溝通工具,釘釘?shù)?ldquo;已讀”、“釘”功能是考慮管理者的訴求,不允許員工設(shè)置免打擾。這在企業(yè)微信是不可能看到的。
換個視角,阿里做To C踩過的坑,就是騰訊轉(zhuǎn)型To B最好的鏡子。
從淘寶旺旺時代,阿里對社交的野心始終不死,他們同樣意識到關(guān)系鏈和流量的重要性。支付寶與微信幾乎同時開發(fā)紅包功能,思路完全不同,一個是“討紅包”,一個是“發(fā)紅包”,兩種截然不同的結(jié)果。但支付寶高層承認(rèn),即便當(dāng)時他們做的同樣是發(fā)紅包,效果怎樣很難預(yù)估。
但也有人給出不同的評價,美圖創(chuàng)始人吳欣鴻就辛辣地指出,“騰訊很狼性,馬化騰看上去很溫文爾雅,但是真的很狼性,看準(zhǔn)的東西都一定要做,無論是重兵打造,還是外部投資、收購。”
轉(zhuǎn)型To B只是戰(zhàn)術(shù),更多理性聲音分析,從互聯(lián)網(wǎng)公司升級為技術(shù)公司才應(yīng)該是騰訊的愿景。
2012年左右,騰訊內(nèi)部就有聲音討論,應(yīng)該完成這樣的升級動作。據(jù)說,有高層曾當(dāng)面建議過馬化騰,他得到的答復(fù)是,“騰訊還是聚焦在連接一切。”
連接本身也是技術(shù),但在上述高層看來,騰訊應(yīng)該把這一目標(biāo)明確。最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),這是騰訊當(dāng)前的愿景。
20世紀(jì)90年代末,貝佐斯就聲稱,亞馬遜是一家技術(shù)公司,而非零售商。當(dāng)時,這是個聽上去一廂情愿的想法,亞馬遜的利潤主要靠賣商品所得。
貝佐斯四處抗議,轉(zhuǎn)身則低調(diào)開發(fā)搜索引擎,招徠技術(shù)專家并授予他們隱蔽性的頭銜。此后,亞馬遜站內(nèi)搜索對谷歌廣告收入形成巨大威脅,AWS橫空出世,亞馬遜才無可爭議地成為貝佐斯一直夢想成為的技術(shù)公司。
這個夢想始于在今天看來毫不起眼的書內(nèi)搜索工具。但貝佐斯說,“你必須從某處開始,爬上第一座小山,就能從山頂上看到下一座山。”
To B就是騰訊腳下的第一座山。