云集半年市值蒸發(fā)2/3：GMV大增、成本銷售同步飆升 會員制電商是空中樓閣？

云集的商業(yè)模式說白了就是以會員制度為外衣，配合社交方式的自營直銷電商，很容易和傳銷聯(lián)系起來，標簽難揭

近年來傳統(tǒng)電商流量紅利已然消退、獲客成本上升成了主要存在的問題，就在此時，移動社交流量的價值開始不斷凸顯。對于商家來說，為了尋求新的流量源，移動社交便受到了青睞。而以微信為代表的移動社交平臺占據(jù)了用戶大量的時間，構建了高粘性的熟人網(wǎng)絡。此外小程序的興起更是為社交電商創(chuàng)造了有利的條件，如拼多多、云集就是基于微信生態(tài)崛起和快速發(fā)展的社交電商平臺。

但和依靠下沉市場崛起的拼多多相比來說，云集的發(fā)展因會員制電商模式走得比較坎坷。

近日，云集發(fā)布了第三季度財報，其總營收為27.731億元，同比下滑10%，環(huán)比下滑9.5%。報告期內凈虧損為5130萬元。公司可以說是自2015年成立以來一直處于虧損狀態(tài)，而且沒有多大改善。

與財報表現(xiàn)同步的是，云集的股價也是一瀉千里。《每日財報》注意到，今年5月，云集美股上市，股價曾經最高達到11美元每股，而現(xiàn)在，其股價截至12月11日收盤已經跌至5.36美元每股，總市值相應的從巔峰時期的30億美元跌落到如今的11.5億美元，蒸發(fā)幅度近三分之二。

得益于社交、會員制模式的發(fā)展起來的云集，在電商蕓蕓的今天存活下來實屬不易，可是任何模式也都有兩面性，面對模式自身的短板，未來云集又該走向哪里?

01

云集的雙重商業(yè)模式

《每日財報》認為，如果用一句話總結云集的商業(yè)模式，大概是：架構在S2b2c模式下，以會員制度為外衣，配合社交方式的自營直銷電商。

1、S2b2c模式

其實，S2b2c這套模式最早由曾任阿里巴巴集團高管曾鳴提出，它的核心理念大概是：由大供應(Supplier)，幫助小商(business)，銷售商品給顧(customer)。商品不經過小商家之手，直接從供應鏈和工廠則直達消費者。

而微商或小商家的痛點在于，既要囤貨、倉儲，還要負責開發(fā)流量賣貨，而無奈的是后期的物流和售后還要在自己身上。其實微商最主要的任務就是傳達商品信息并售賣，而過于復雜的供應鏈和物流配送任務便使得專業(yè)化分工程度不足，嚴重影響了微商的效率和效益。所以云集的這種S2b2c模式在很大程度上就幫助微商解決了上述痛點，使得他們可以專注在商品分發(fā)與銷售環(huán)節(jié)，獲取商品銷售的傭金。

所以云集最重要的價值在于——賦能微商。其通過微信的社交體系，把眾多微商作為節(jié)點串聯(lián)起來，自身則將上游供應商、下游物流整合，整體輸出給小商家，最大化的突出微商的社交優(yōu)勢。

2、會員模式

《每日財報》發(fā)現(xiàn)，云集的另一個特點是會員制度。會員是其參與和增長的核心，而當前云集會員分為VIP會員和鉆石會員兩種模式。

具體流程為，用戶下載云集App并注冊后，即成為VIP會員。繳納會員費后，成為云集鉆石會員。如果成為鉆石會員便享有許多權益，包括購物返利、各類優(yōu)惠券、獲得云幣等等。成為鉆石會員意味著成為店主，可以銷售商品，同時允許發(fā)展下線。

云集的會員制度，簡單地說和我們印象中的直銷體系是幾乎一樣的。值得注意的是，云集擁有一套完整的激勵體系和晉升制度，從而最大化的激發(fā)會員的能動性。與此類似便是如安利、完美的“金字塔模式”。

此外值得注意的是，得益于會員傳導機制，云集實現(xiàn)了會員的裂變式增長，在成立后的2016~2018年，會員人數(shù)分別為90萬、290萬、2320萬。此外，急速膨脹總會伴隨隱患。云集在2017年被杭州市監(jiān)局認定為傳銷行為，罰款958萬元人民幣，同時云集微信公眾號、服務號則被微信官方永久封停。

02

GMV大增、成本銷售同步飆升

1、模式帶來GMV的增長

《每日財報》發(fā)現(xiàn)，云集持續(xù)受益于其商業(yè)模式，近年來GMV持續(xù)高增長。2016-2018年，云集的GMV分別為18億、96億、227億元人民幣。根據(jù)三季報顯示，云集2019年第三季度的 GMV達92億元人民幣，同比增長69.8%。

而今年的前三季度，云集的累計GMV超242億元人民幣。而四季度由于是電商的銷售旺季，所以可以預計平臺四季度 GMV會比三季度更亮眼。

2、業(yè)務數(shù)據(jù)

云集的營業(yè)收入主要來自四部分：商品銷售收入、會員項目收入、商城業(yè)務收入以及其他收入。今年第三季度，云集的商城業(yè)務收入為8630萬元人民幣。

商品銷售收入是其主要收入來源。因將部分自營業(yè)務轉到商城平臺，云集自營平臺的商品銷售收入同比下降14%至24.72億元人民幣，總營收占比為89.1%。此外，由于減少自營商品，云集的營收有所下降，不過提高了公司的毛利潤，第三季度毛利率從去年同期的16.8%提升至17.8%。

會員費用收入。三季度，云集會員費用收入為2.07億元，同比增長16.3%，環(huán)比下滑22.7%，占總營收的百分比為7.5%。值得注意的是，云集平臺交易額絕大多數(shù)都是由會員貢獻。所以不難發(fā)現(xiàn)問題，平臺會員數(shù)量增速以及會員消費能力將直接影響云集未來增長走向。

3、銷售成本費用

云集在成立初期享受了分銷裂變帶來的獲客紅利，同時其通過有吸引力的晉升和激勵機制，推動店主進行拉新和商品推廣，進而降低了平臺的獲客成本。但是，新會員的增速出現(xiàn)了放緩的跡象。而今年第一至第三季度，云集的成本占收入的比例分別為80.67%、77.78%、82.23%，收入成本居高不下也成為了其較大問題。

而為了維持會員規(guī)模的擴張，云集還要加大銷售及營銷開支。《每日財報》注意到，今年三季度，銷售及市場推廣費用為2.784億元，較去年同期的人民幣2.094億元增長33.3%;占總營收的10.0%，相比較而言去年同期為6.8%。

最終綜合多種原因，云集實際上一直深受虧損問題困擾。2016年-2018年期間云集連續(xù)三年虧損，額度分別達2467萬元、1.057億元、5969萬元。

而今年一季度，云集歸母凈利潤轉正，盈利1475萬元，本以為可就此擺脫虧損問題，哪知二季度云集再次被“打回原形”，而且虧損額度相對有了擴大。二季度財報顯示今年二季度云集實現(xiàn)營收30.64億元，同比下降5.9%;歸屬股東凈虧損達8450萬元，同比轉虧。如今，云集第三季度凈虧損為人民幣5130萬元，上年同期為人民幣5360萬元。

雖然模式一面可以帶來良好的數(shù)據(jù)，但是模式弊端也頗為致命。交一定金額的會員費，在一定程度上也會阻礙用戶的裂變高度，而是電商最講究的是規(guī)模效應：規(guī)模越大，邊際成本越低，紅利后期如果加上自營等原因導致高成本支出，難以盈利其實并不難理解。

03

社交變會員，轉型待考驗

由于虧損問題的難以解決，云集最近兩年一直在強調自己正在從“社交電商”轉型為“會員電商”，說白了意思就是讓之前的那些店主變成在云集APP上買貨的會員?？墒恰睹咳肇攬蟆妨私獾?，大多數(shù)店主加入云集的最初目的就是利用業(yè)余時間可以賺錢，獲得收益進而才在平臺不斷購物。

可在實踐過程中，卻會發(fā)現(xiàn)如果自購云集商品，大部分性價比根本不足以支持長期購買，特別是在購入會員時限定的優(yōu)惠券、優(yōu)惠商品用完之后，遠不如賣貨帶來的收益高。所以在此不禁擔心，在云集轉型之后，原有的這些用戶可能難有買貨的欲望。

再一方面，隨著“會員電商”行業(yè)發(fā)展不斷成熟，市場競爭者越來越多，除同類會員電商平臺有斑馬會員(前身為環(huán)球捕手)、單創(chuàng)ABM等平臺之外，互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛加入了該賽道。巨頭們憑借平臺海量用戶優(yōu)勢資源，推出會員模式，如京東Plus會員，阿里的網(wǎng)易考拉黑卡等。所以對立面的云集一旦轉型為“會員電商”，優(yōu)勢恐怕不言而喻。

這種模式基于會員制帶來的良好議價能力和品牌合作效應，可以反向激發(fā)平臺在供應鏈、選品渠道及定價策略上的選擇空間。就比如目前，云集已經和雀巢、Swisse、蘭蔻、聯(lián)合利華、OPPO等眾多國內外一線品牌，以及德爾瑪、阿道夫、大希地等創(chuàng)新品牌簽訂了戰(zhàn)略合作，形成云集的精選品牌矩陣。

初衷是好的，但實際執(zhí)行來說，總會出現(xiàn)一些變異。會員電商的分銷模式很類似傳銷，有極大的政策風險。而同時擁有分銷能力及意愿的小商家端很有限，當平臺對這部人的滲透達到一定程度后，平臺的裂變增長能力將觸達天花板，屆時行業(yè)的競爭又將回歸中后端供應鏈及服務能力。

所以，云集接下來的每一步路亦都是在兩面之間抉擇。通過以上，也不難看出其股價一路新低的根本原因了。

04

未來可能的路—— Costco路線

如果透過拼多多和云集自身“詬病”再來猜測未來其進化的方向，大概可以預判出相似的路。云集借直銷的方式完成了一定用戶的原始積累，而主要注意運作方法不違規(guī)，其就可以一直存在下去，使得用戶群體繼續(xù)擴大。

與拼多多未來可能走的模式類似，可以借鑒Costco精髓：高品質、低毛利，真正給用戶創(chuàng)造實惠，從而構建自身的強粘性，在不斷提升供應鏈和管理能力的基礎上，利用規(guī)模邊際提升的周期，實現(xiàn)自身的發(fā)展壯大，最終或許可以對標巨頭們，精細化服務會員。

對于云集來說，這條路的難點在于需要承擔大量且細致的運營工作，因為在激烈的競爭環(huán)境中，想依靠會員費用變現(xiàn)絕非易事。

此外，這條路也有至關重要的難題：C端需求在被萬能阿里，服務至上的京東、高性價比的拼多多等平臺喂飽了之后，對SKU、物流、服務都產生了依賴。不同于拼多多崛起的錯位競爭，云集要面對的則是京東和天貓的核心中產人群。想殺出屬于自己的一條路，光擁有眾多的賺錢型會員還不能成為其核心競爭力，而如果云集希望主打低毛利產品(由于低毛利標品的銷售返還傭金可以低到忽略不計)，同時又對已有會員少了很多激勵，又可能造成增長乏力的問題。

對于云集來說，一切難題如何解決還有待時間的檢驗。

(此文出于傳遞更多信息之目的，文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據(jù)此操作，風險自擔。)